Am Rande des Chaos

Die Weltsicht entwicklungspolitischer Institutionen entspricht der Physik des 19. Jahrhunderts, schreibt Ramalingam. Staatliche, zivilgesellschaftliche und internationale Agencies tun so,

• als arbeiteten sie an einfach strukturierten Problemen, bei denen Ursache und Wirkung eindeutig zusammenhingen,
• als seien Systeme lediglich die Summe ihrer Bestandteile,
• als würden Ergebnisse linear mit steigendem Input besser werden und
• als wäre Wandel die berechenbare Konsequenz menschlichen Handelns. 

Die großen Herausforderungen unserer Zeit sind aber weder simpel noch linear, sondern komplex und schwer zu durchschauen: Klimawandel, Ernährungssicherheit, Armutsbekämpfung, Frieden, Urbanisierung, global Governance – immer geht es um kaum berechenbare, interdependente Systeme, die an bestimmten Tipping Points ihren Zustand radikal ändern können. Es ist unmöglich, ihre Komponenten isoliert zu verstehen, weil deren Wechselwirkung zusätzliche Fähigkeiten und Potenziale schafft. 

Interventionen, die “milde” Probleme mit Newtonscher Mechanik lösen sollen, scheiterten aber an “wilden” Problemen, deren Merkmal Komplexität ist, warnt Ramalingam. Weil Agencies die Herausforderungen unterschätzten, lernten sie auch nicht aus Scheitern. Wenn etwas nicht klappe, machten sie meist einfach weiter.  

Getarnte Wesen

Lebende Systeme organisieren sich selbst und passen sich ihrer Umwelt an, wie Ramalingam ausführt. Sie folgen ihrer eigenen Logik, die meist nicht Gebervorstellungen von Vernunft entspricht. So kann eine zivilgesellschaftliche Organisation, die sich formal für gute Regierungsführung einsetzt, in der Praxis durchaus kleptokratische Privilegien verteidigen. Ramalingam spricht von „isomorphic mimicry“, wenn eine Organisation sich einen opportunen Anschein gibt, der nicht ihrem Wesen entspricht. 

Ramalingam ist ein unabhängiger Consultant, der viele Aid Agencies beraten hat und mit dem Londoner Overseas Development Institute assoziiert ist. Seine Studie wirft der Entwicklungspolitik kein antiquiertes Denken vor, kommt aber zu dem Schluss, dass das überholte Weltbild von klaren Ursachen und Wirkungen weiterhin ihre Kultur und Arbeitsweise prägt. Daran änderten programmatische Äußerungen über Komplexität und Interdependenz nichts. 

Entwicklungspolitische Institutionen unterscheiden sich in ihrem Unvermögen für Ramalingam nicht von anderen bürokratischen Organisationen in Staat und Wirtschaft. Ihm zufolge tun sich Behörden, Unternehmen, Zivilgesellschaft, internationale Organisationen und selbst die Wissenschaft mit Komplexität schwer. Die Menschheit stehe wegen rasanter ökologischer Veränderungen, schnellen Bevölkerungswachstums und zunehmenden Ressourcenverbrauchs am Rande des Chaos. Ständig komme es zu Krisen, deren Dynamik schwer zu durchschauen und kaum beherrschbar sei.  

Irreführende Zahlen

Ramalingam misstraut Managementversprechen. Die Spitzenleute großer Organisationen schätzten quantifizierte Ziele, schreibt er, obwohl solche Vorgaben nicht sinnvoll seien, um komplexe Probleme zu meistern. Er erläutert das unter anderem mit einem Millenniumsentwicklungsziel: 2010 meldeten die WHO und UNICEF, es sei gelungen, die Zahl der Menschen ohne Zugang zu sicherem Trinkwasser zu halbieren, sodass nunmehr fast 90 Prozent der Weltbevölkerung angemessen versorgt seien. Zugleich räumten sie ein, dass 2,5 Millionen Menschen noch immer keine Sanitärversorgung hätten. Für Ramalingam bedeutete aber die zweite Nachricht, dass die erste nicht viel wert sein konnte.

Sein Argument ist, dass Wasser- und Sanitärinfrastruktur interdependent sind. Wo die Sanitärversorgung nicht funktioniere, werde Trinkwasser früher oder später kontaminiert, sodass sichere Versorgung nicht dauerhaft gewährleistet sein könne. Obendrein sei schon 2010 klar gewesen, schreibt Ramalingam, dass es vielerorts an Instandhaltung der Infrastruktur mangele. Folglich hatte aus seiner Sicht das momentane Erreichen der MDG-Zielquote keine langfristige Relevanz.

Er warnt, die Obsession mit zählbaren Ergebnissen lenke Agency-Manager von dem ab, was wirklich zähle. Er meint, die Entwicklungspolitik sei wegen ihrer großen Versprechen („Beseitigung der Armut“, „Nachhaltigkeit“ et cetera) besonders anfällig für Kritik. Sie brauche Legitimation und Glaubwürdigkeit, aber das Vertrauen der Öffentlichkeit in sämtliche Institutionen schwinde angesichts von Politikversagen und Wirtschaftskrisen.

Der Ausweg

Ramalingam hält Entwicklungspolitik für wichtig. Er will sie verbessern, nicht abschaffen. Sein Buch berichtet nicht nur über Fehlschläge, sondern auch über Erfolge. Ein Beispiel ist M-Pesa, die kenianische Innovation, die Geldüberweisungen per Mobiltelefon ermöglicht und mittlerweile in ganz Afrika gebräuchlich ist. Die Breitenwirkung sei riesig, lobt Ramalingam, weil der ländliche Raum an die Geldwirtschaft angeschlossen wurde. Die neue Dienstleistung habe den Bedürfnissen entsprochen. Das Geschäftsmodell sei schnell selbsttragend geworden, weil immer mehr Menschen den Service nutzen. Entwicklungshilfe trug, wie Ramalingam ausführt, dazu bei, M-Pesa in Gang zu setzen, ist aber nicht nötig, um es in Gang zu halten.

Solche Innovationen sollte die Entwicklungspolitik anstreben, urteilt Ramalingam. Erfolg hängen von intelligenten Lösungen ab, die zu bestehenden Systemen passen und diese positiv verändern. Um solche Chancen zu erkennen, sollten die Durchführungsorganisationen mehr darauf achten, dass sie lernen, anstatt zu versuchen, Lehren weitergeben. Sie müssten, so Ramalingam, viel stärker als bisher Wissen und Erfahrungen untereinander austauschen. Vor allem aber müssten sie sich mehr für das Feedback der Menschen und Gemeinschaften interessieren, deren Leben zu verändern sie beanspruchen.  

Ramalingams Ausweg aus den Dilemmata der Entwicklungshilfe ist kleinteilig und mühsam. Er bietet kein Patentrezept an. Viele seiner Gedanken sind auch nicht neu. Er selbst lobt beispielsweise James Wolfensohn, den früheren Weltbankpräsidenten, dessen Leitidee der „Wissensbank“  Ramalingams Vorstellungen durchaus entspricht. Leider habe Wolfensohn damit aber keinen neuen Modus Operandi erreicht, der mehr auf das Erkunden von Möglichkeiten als auf das Aufstocken von Programmen ausgerichtet wäre, schreibt Ramalingam. Weiterhin meinten die Entwicklungspolitiker aus reichen Ländern und ihre Durchführungsorganisationen all zu oft, sie wüssten was geschehen muss – wenn denn nur die Menschen in den Entwicklungsländern das endlich begriffen.

Hans Dembowski