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Innovatives Handeln

Vom Prototyp zur gelebten Praxis

von Hinrich Mercker
A flash flood in Alexandra, the South African township, in 2000: urban agglomerations must adapt to climate change

A flash flood in Alexandra, the South African township, in 2000: urban agglomerations must adapt to climate change

InWEnt startet im Oktober ein innovatives Programm für Führungskräfte aus Schwellenländern. Das Ziel ist, Entscheidungsträger aus Wissenschaft, Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft auf die Herausforderungen des Klimawandels vorzubereiten und ihre Leitungskompetenz zu stärken.

Im Oktober werden 30 Teilnehmer aus Südafrika und Indonesien erkunden, wie sich die Stadt München auf den Klimawandel einstellt. Sie werden in die Stadtteile gehen, das Rathaus besuchen und mit Bürgerinitiativen zusammenkommen. Zu ihren Gesprächspartnern werden Architekten gehören, ebenso wie Mitarbeiter der Stadtwerke. Die 30 Besucher sollen in der bayerischen Landeshauptstadt ein Gespür dafür entwickeln, was die Menschen bewegt und wie der Treibhauseffekt ihren Alltag verändern wird.

Den Teilnehmenden von InWEnts neuartigem „Climate Leadership Programme“ stehen keine technokratischen Vorträge mit vielen Statistiken und Powerpoint-Präsentationen bevor. Derlei kennt der Führungsnachwuchs aus Asien und Afrika schon zur Genüge. Alle Teilnehmenden arbeiten an exponierter Stelle für Unternehmen, zivilgesellschaftliche Organisationen, öffentliche Verwaltungen oder Hochschulen. Sie haben sich dort bereits als vielversprechende Mitarbeiter ausgewiesen. Ihre Vorgesetzten erhoffen sich mehr von ihnen, und deshalb haben ihre Arbeitgeber sie für dieses ungewöhnliche ­InWEnt-Programm nominiert.

Leitmotiv des Programms ist, dass die globale Erwärmung sämtliche sozialen Sys­teme vor Herausforderungen stellt – von einzelnen Familien über Kommunen und Interessengruppen bis hin zu Staaten, von lokalen Firmen bis hin zu multinationalen Konzernen. Kein Akteur kann die Probleme allein lösen. Es wird zunehmend darauf ankommen, mit Partnern zu kooperieren – von denen manche bislang sogar als politische Gegner oder ökonomische Konkurrenten wahrgenommen werden. Führungskräfte, die sich dabei bewähren sollen, müssen zur Empathie fähig sein – sie müssen nachvollziehen, was Akteure mit anderen Hintergründen umtreibt.

Hinrich Mercker, der das LeadershipProgramm bei InWEnt mit seinem Team konzipiert hat, arbeitet hierbei mit Otto Scharmer zusammen. Der Management­experte beschäftigt sich am Massachusetts Ins­titute of Technology damit, wie Führungskräfte soziale Innovationen einleiten und vorantreiben können (E+Z/D+C 7-8/2007, S. 296). Klar ist, dass sie sich dabei nicht einfach auf etabliertes Wissen stützen können – sonst wäre, was sie tun, nicht innovativ. Scharmer lehrt, dass es auf mehrere Dinge ankommt. Erneuerer müssen
– die Dinge, die sie verändern wollen, aus möglichst vielen Perspektiven verstehen, um
– zu antizipieren, wie eine künftige Lösung aussehen könnte, und daraus wiederum
– erste Schritte auf dem Weg dorthin abzuleiten.

Von der Zukunft lernen

Der MIT-Forscher spricht vom „Lernen aus der Zukunft“. Lösungen für ungewohnte, neuartige Aufgaben, wie sie etwa der globale Klimawandel mit sich bringt, lassen sich nämlich eben nicht durch Besinnung auf die Erfahrung finden. Es kommt auf Kreativität an: auf Ideen, was sich künftig als tragfähig erweisen dürfte. Scharmer spricht von „presencing“. Das neu geprägte Wort lässt sich grob mit Vergegenwärtigung übersetzen.

Um die Fantasie für das Presencing anzuregen, ist es hilfreich, eingefahrene Bahnen zu verlassen und sich auf bislang fremde Lebenswirklichkeiten einzulassen. Reisen in fremde Länder sind ein Beispiel, weil sie zur Auseinandersetzung mit ungewohnten Realitäten führen. Scharmer empfiehlt aber auch andere Methoden, um den eigenen Horizont zu erweitern. Dazu gehört das „Shadowing“. Dabei beschatten Führungskräfte aus unterschiedlichen Berufen und Aufgabenfeldern einander beispielsweise je einen Arbeitstag lang. Ein weiteres wichtiges Instrument ist die gründliche und einfühlende Befragung von Menschen mit relevanter Expertise.

Die Fülle neuer Reize kann stimulierend, aber auch überfordernd wirken. Damit konstruktive neue Ideen entstehen, rät Scharmer zu Kontemplation. Eingebungen kommen meist in Momenten der Ruhe, und dann gilt es, sie zu nutzen und gemeinsam zu kleinen „Prototypen“ weiterzuentwickeln. In Einzelschritten werden dabei neue Konzepte getestet, deren Verwirklichung mittelfristig in Richtung antizipierter Lösungen führt.

Das Climate Lea­dership Programm von InWEnt orientiert sich an Scharmers Ansatz. Mercker geht es dabei nicht um Selbsterfahrung als Selbstzweck, sondern um Praxisrelevanz. Entsprechend steigen die Teilnehmenden auch nicht lange aus ihrem Berufsalltag aus. Das Programm läuft zwar über ein ganzes Jahr, aber es sind nur 20 Präsenztage nötig sowie weitere Aktivitäten in Kleingruppen. Die Teilnehmenden treffen sich in ihren Heimatländern gelegentlich zu Workshops und es gibt zwei gemeinsame, fünftägige Blöcke: den „Kick-off“ in München und zur Halbzeit einen „Retreat“ in Südafrika. Danach werden sich die Teilnehmenden daranmachen, ihre Prototypen gelebte Praxis werden zu lassen. (dem)