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Leadership

Manager des Klimawandels

von Hinrich Mercker
Um den Klimawandel aufzuhalten, brauchen wir mehr als über­lastete Experten, die von Konferenz zu Konferenz jagen. Wir brauchen Führungskräfte mit neuen Ideen und dem Mut, diese umzusetzen. [ Von Hinrich Mercker ]

Fünfzehntausend Menschen werden sich vom 7. bis 18. Dezember 2009 in Kopenhagen zum wichtigsten Klimagipfel des Jahres treffen. Es werden Umwelt- und Klimapolitiker sowie Fachexperten aus 192 Ländern dabei sein, Lobbyisten, Wirtschaftsvertreter, NGOs, Wissenschaftler, Medienvertreter und Entwick­lungsorganisationen. Unter ihnen sind Skeptiker, Engagierte, Zyniker und Hoffnungsvolle, vor allem aber hoffnungslos überlastete Menschen. Sie hasten von Konferenz zu Konferenz, von einer Aktivität zur anderen. Der Erwartungsdruck ist enorm. Dabei ist das Klimathema hoch komplex. Was genau passiert, wenn mehrere Kippschalter im Umbruch globaler Ökosysteme gleichzeitig umgelegt würden, kann noch immer niemand abschätzen.

Die Arbeit im Klimabereich ist somit besonders durch Unsicherheit, Erwartungsdruck und Komplexität gekennzeichnet. Experten und Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft oder Zivilgesellschaft spezialisieren sich thematisch immer mehr – dabei wäre es wichtig, interdisziplinär und kreativ zu handeln. Wenn Führungskräfte im Klimasektor „Hürdenläufer“ sein sollen, gleichzeitig aber auch Komplexitätsmanager, Systemdenker und Vernetzer – dann brauchen sie spezielle Leadershipqualitäten: Führungskompetenzen, mit denen sie internationale Allianzen schmieden und über ihren nationalen und persönlichen Horizont hinaus handeln können.

Welche Fähigkeiten das sein könnten, darüber ist man sich in der internationalen Debatte über Management und Führung spätestens seit der Wirtschafts- und Finanzkrise nicht mehr sicher. Traditionelle Hierarchien lösen sich zunehmend auf, und Manager müssen ihre Identität als Führungskraft neu bestimmen. Während die einen in der Vita von Nelson Mandela oder Barack Obama den „secrets of leadership“ nachspüren, werden bei anderen die Listen mit den angeblichen Unterschieden zwischen Managern und Führungspersönlichkeiten immer länger – und beliebiger. Die dritte Strömung, angeführt von Strategie-Guru Gary Hamel, will die Zukunft des Managements neu erfinden und befindet sich angeblich schon auf dem Weg zum Management 2.0.

Einig ist man sich aber, dass Führungskräfte in so komplexen Themenfeldern wie dem Klimawandel bestimmte Schlüsselkompetenzen benötigen. Laut dem Harvard-Psychologen Howard Gardner sind das neben diszipliniertem, kreativem und synthetischem Denken zusätzlich ethisches und respektvolles Handeln. Andere Ansätze verweisen auf interpersonale Kompetenz, Empathie und interpretative Kompetenz. Die Akteure in Kopenhagen werden darüber hinaus vor allem reflexive Kompetenz benötigen, damit sie sich durch den enormen Zeitdruck nicht in verantwortungsloses Handeln flüchten.

Für Führungskräfte, die in komplexen Themenfeldern wie dem Klimawandel arbeiten, sind drei Dinge relevant: Sinnorientierung, Achtsamkeit und Lernen aus der Zukunft.

Sinnorientierung

„Die Welt ist nicht heil, aber sie ist heilbar.“ Dieser Satz des Wiener Psychiaters und Neurologen Viktor E. Frankl (1905–1997) beschreibt die Herausforderung für heutige Verantwortungsträger. Für den Kraftakt des Heilmachens bedarf es Menschen, die mit Widersprüchen, Zerrissenheit und Überforderung umgehen können. Dafür müssen sie einen Sinn in ihrer Arbeit entdeckt haben.

Für Frankl, Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse, ist der Mensch auf der Suche nach Sinn und wird durch diesen motiviert.

Dieser Motivationsansatz wird heute als Grundlage für sinnorientiertes Management, beispielsweise von Helmut Graf, wiederentdeckt. Er basiert auf drei Säulen:
– Motivation: Der Mensch ist nur dann voll motiviert, wenn er sich auf etwas zu bewegt, das über ihn hinausweist, sei es ein Mensch oder eine Aufgabe.
– Entscheidungsfreiheit: Trotz vielfältiger Abhängigkeit hat der Mensch die Freiheit, sich zu entscheiden, wie er sich zu dieser verhält.
– Verantwortung: Tätig sein heißt immer verantwortlich sein.

Führungskräfte und Entscheidungsträger, die Sinn-Fragen beantwortet haben und über ein stabiles Wertesystem verfügen, können die Grenzen ihres Denkens weiter ausdehnen und sich ethischen Fragestellungen nähern.

Klimaverhandler stehen immer wieder vor ethischen Fragen, wenn international um Gleichheit, Gerechtigkeit und Verantwortlichkeit gestritten wird. Beispielsweise verlangt Indien zurzeit, die Pro-Kopf-Emissionen auf das Niveau der Industrieländer steigern zu dürfen. Alles andere sei nicht gerecht. Das aber würde den Kampf gegen den Klimawandel unmöglich machen. Indien emittiert heute 1,7 Tonnen pro Kopf, Deutschland 11,7 Tonnen.

Achtsamkeit

Im Vorfeld von Kopenhagen vergeht wieder kaum ein Tag ohne eine neue Klimastudie, ohne Abstimmungsrunden in der EU, zwischen Ressorts oder Verbänden. Ministerialbeamte gelangen an den Rand ihrer Belastungsfähigkeit. Die Klimathematik braucht aber Ideen und Kreativität, Verständigung und eine neue Kommunikationsökologie, wie Miriam Meckel von der Universität Sankt Gallen feststellt.

Achtsamkeit ist die Fähigkeit, klar zu sehen, was im gegenwärtigen Augenblick geschieht. Achtsamkeit ist dabei immer Achtsamkeit auf etwas – auf ein Objekt, eine Richtung oder einen Gegenstand. Insofern führt Achtsamkeit zu Konzentration und ermöglicht neue Erkenntnisse.

Für die Entwicklung von Achtsamkeit muss man in der gegenwärtigen Beschleunigungsgesellschaft innehalten können. Wege dazu entwickelt der in Frankreich lebende 82-jährige, vietnamesische Zen-Meister Thich Nhat Hanh: sei es durch Geh- und Sitzmeditation, durch Tiefenentspannung oder achtsames Atmen. Er betont immer wieder die Bedeutung von Zeiten der Stille, reiner Absichtslosigkeit und aktivem Handeln in dieser Welt. Führungskräfte finden durch die Kunst der Achtsamkeit wieder verstärkt Zugang zu eigenen Quellen und damit eine mentale Haltung, die es ihnen erlaubt, mit fokussierter Energie vollständig in das einzutauchen, was sie gerade tun.

Aus der Zukunft lernen

Klimafragen sind Gegenwarts- und Zukunftsfragen. Zum Beispiel: Was wird passieren, wenn der Temperaturanstieg bis 2050 nicht auf zwei Grad begrenzt wird? Daher kommt dem Lernen aus der Zukunft im Klimabereich eine besonders große Bedeutung zu. Doch wir lernen aufgrund unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit. Was passiert aber, wenn ges­trige Erfahrungen nicht mehr ausreichen, wenn Klimaprognosen sich dramatisch verschärfen?

Otto Scharmer, Senior Lecturer am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Gründer des Presencing Instituts in Cambridge, Massachusetts, hat sich in langjähriger Forschungs- und Beratungstätigkeit damit befasst, wodurch Wandel entsteht und wie Lernen aus der (antizipierten) Zukunft möglich ist. In seiner „Theory U“ beschreibt er einen u-förmigen Prozess in drei Bewegungen:
– präzise hinschauen, beobachten und die Perspektive wechseln, um zu erkennen, wohin Entwicklungen führen (sensing),
– reflektieren und innehalten, den „inneren Ort der Stille“ suchen, an dem das Neue aufscheint und hervorgebracht werden will (presencing) und daraus
– zügig in die Entwicklung von Prototypen und Handlungsoptionen gehen und diese umsetzen (prototyping).

Scharmers „Theory U“ ist ein Führungsansatz und ein Fahrplan für neues Lernen. Es geht um die Essenz kreativen Handelns: das Neue und Zukünftige erspüren und dann realisieren. Zahlreiche Unternehmen, die sich als lernende Organisationen begreifen, nennen diesen Prozess Coporate Foresight oder „Denken auf Vorrat“. Gerade in der Gestaltung des hochkomplexen Themenfeldes Klimawandel ist nicht ein Mehr vom Gleichen, sondern zunächst ein Paradigmenwechsel im Denken, im Wahrnehmen und im verantwortlichen Agieren gefragt.

Die drei genannten Kompetenzen für verantwortungsvolle Leadership verstärken sich wechselseitig. Die Sinn- und Werteorientierung als Fundament für das Handeln einer Führungskraft wird durch das Prinzip der Achtsamkeit immer wieder konkretisiert und kann durch die drei Bewegungen der „Theory U“ wirkmächtig werden.

Die internationale Zusammenarbeit hat sich in den vergangenen zwei Dekaden verstärkt Organisationen und Systemen zugewandt. Dabei gerieten die zentralen Akteure des Wandels, die Führungspersönlichkeiten und „Champions“, immer stärker aus dem Blickfeld. Heute wird wieder mehr nach verantwortlicher Führung gerufen. Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel: Es ist an der Zeit, sich mit Grundlagen und Orientierungsrahmen für die Arbeit von Entscheidungsträgern und ­-vorbereitern auseinanderzusetzen.

Je schneller sich die Zukunftsszenarien beispielsweise im Klimawandel realisieren, umso mehr wird die Notwendigkeit wachsen, sich diesen Herausforderungen zu stellen. Und dann sind sie am Start: die Champions, wertebasiert, achtsam und fähig, antizipativ zu lernen.