Drang nach Verbesserung unterstützen

Auch die Funktion der TZ-Fachkräfte hat sich dementsprechend gewandelt. Früher waren Experten vor allem mit Fachkenntnissen und Umsetzungskompetenzen gefordert. Heute müssen sie verschiedene Funktionen der Begleitung erfüllen können, die die Beratung – abhängig vom Grad der Autonomie des Partners – umfasst. Diese sind:

• die Funktion des Aus- und Fortbilders (im Folgenden Trainer genannt), die darauf abzielt, Kenntnisse und Umsetzungskompetenzen weiterzugeben;
• die Funktion des (traditionellen) Beraters, der Situationen analysiert, Ziele definiert und dabei seine eigenen Erfahrungen weitergibt;
• die Funktion des Coaches, die darin besteht, den Partner im Finden seiner eigenen Lösungen zu unterstützen.

Keine dieser Funktionen besteht allein, angestrebt wird vielmehr eine auf den Kontext abgestimmte Kombination, um die erwünschten Veränderungen zu erreichen.

Begleitung von Veränderungsprozessen

Dieser Rahmen für die TZ ist seit den 2000er Jahren anerkannt. Vielen Fachkräften fällt es allerdings schwer, die Coaching-Funktion auszuüben. Zwei Hauptgründe dafür sind:

• der Widerspruch zwischen dem Paradigma der Prozessbegleitung und den Profilen der rekrutierten TZ-Fachkräfte. Die Coachingtätigkeit steht in dem Ruf, dem Kunden keine konkreten Lösungen für seine Probleme anzubieten. In der klassischen Entwicklungshilfe will man aber maßgeschneiderte Lösungen produzieren. Die gefragte Expertise ist sehr spezifisch, und so werden vor allem Fachleute rekrutiert, beispielsweise Agrarwissenschaftler oder Experten für öffentliche Finanzen. Für ihre Tätigkeit sind die Funktionen des Trainers und des Beraters gefragt, das Coaching wird aber fast komplett ausgeblendet.
• der Widerspruch zwischen schnellen Ergebnissen und der Zeit, die nachhaltige Veränderungsprozesse brauchen. Selbst wenn TZ-Fachkräfte ausschließlich im Bereich Capacity-Development agieren sollen, werden sie noch zu häufig an den operativen Ergebnissen gemessen, die die beratenen Partner erreichen sollen. Mangels klar definierten Zielen im Capacity-Development ist die Versuchung groß, Aufgaben, die kurzfristig zu messbaren Ergebnissen führen, gegenüber der Prozessbegleitung zu priorisieren..

Diese Widersprüche lassen sich mit einem Vergleich aus der Welt des Sports illustrieren, aus der das Konzept des Coachings stammt. Das Interesse der Sportler liegt darin, die individuelle oder kollektive Leistung zu steigern. Im Hochleistungssport, etwa auf olympischem Niveau, könnte man den Sportler einer bestimmten Disziplin als Experten seines Fachs bezeichnen. Auf diesem Niveau hätte der Hochleistungssportler allerdings wenig von einem Trainer, der sich selbst als Spezialist versteht und mehr oder weniger standardisierte Lösungen anbietet.

Für die Funktion des Coaches ist es essenziell, dass dieser die Leistungsfähigkeit seines Gegenübers weiterentwickelt, ohne sich auf dasselbe Terrain zu begeben oder ihm vorgefertigte Lösungen anzubieten. Die Basis des Handwerks besteht darin, den Gecoachten als Experten anzuerkennen, der schon alles mitbringt, um sich (selbst) zu vervollständigen. Es geht darum, den Gecoachten in seinem Drang nach Verbesserung zu unterstützen, ohne selbst etwas vorzuschlagen oder an seiner Stelle zu handeln.

Diese Herangehensweise irritiert allerdings viele Partner von TZ-Programmen. Diese sind es seit Jahrzehnten gewohnt, technische und finanzielle Unterstützung anderer Art zu bekommen. Dabei hat sich oftmals ein System der Abhängigkeit entwickelt, das Geber wie Partner stillschweigend akzeptieren oder zumindest nicht aktiv verändern.

Paradigmenwechsel operationalisieren

Viele TZ-Fachkräfte haben aufgrund von inhärenten Blockaden oder aus Mangel an konkreten Vorgaben Schwierigkeiten, die Funktion des Coachings zu erfüllen. Sie ist die komplexeste der drei Funktionen, da sie sich auf Ansätze, Disziplinen und Kenntnisse bezieht, die extrem divers sind – sie stammen unter anderem aus der Psychologie, der Institutionenanalyse, dem Change Management et cetera.

Heute besteht die Herausforderung darin, diesen Paradigmenwechsel zu operationalisieren. Die erste Etappe bestünde darin, die Spezifizität der Funktion des Coaches anzuerkennen, der – wie jeder Beruf – seine eigenen theoretischen Grundlagen und Kompetenzen besitzt. Coaching kann man erlernen. Daher sollten entsprechende Ausbildungsinhalte in Master- oder Fortbildungsstudiengänge integriert werden, die für die technische Zusammenarbeit relevant sind. Denkbar wäre auch, in den TZ-Programmen Coaches zu rekrutieren, um TZ-Fachkräfte zu supervisieren, auszubilden und im Coaching zu begleiten.

Eine methodische Einführung des Coachings in der TZ würde auch bedeuten, dass die Leistungsbeschreibungen der Fachkräfte Ziele und Indikatoren beinhalten, die sich ausschließlich auf die Autonomisierung des Partners konzentrieren.

Es geht nicht darum, einen komplett neuen Mechanismus der Zusammenarbeit zu schaffen, sondern um eine Reorganisation und Hierarchisierung der Instrumente. Allerdings wäre es erstrebenswert – zum Beispiel im Rahmen von Projektprüfungen – die Kapazitäten des Partners unter dem Gesichtspunkt von Capacity Development eingehend und strukturiert zu analysieren. Der entscheidende Punkt dabei bleibt, den Schwellwert zu definieren, der der Entscheidung zu Grunde gelegt werden soll, ob eine Fachkraft entsendet wird oder nicht.

Cédric Kotitschke ist Projektmanager bei AMBERO Consulting und betreut in dieser Funktion mehrere Langzeitprojekte der GIZ im Bereich Gute Regierungsführung und Zivilgesellschaft. In zwei dieser Projekte wurde der in Zusammenarbeit mit Alexandre Martinez entwickelte Coaching-Ansatz eingeführt. kotitschke@ambero.de

Alexandre Martinez ist Berater und Trainer im Bereich Territoriale Governance und Public Management. In dieser Funktion realisiert er zahlreiche Missionen im Bereich Organisationsentwicklung und Change-Management. martinez@ambero.de