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Capacity Building

„Kleine Anfänge“

von Otto C. Scharmer, Hinrich Mercker, Christine Wank
Miners in the Ruhr area in the late 19th century: thanks to societal innovation, the challenges of the Industrial Revolution were met

Miners in the Ruhr area in the late 19th century: thanks to societal innovation, the challenges of the Industrial Revolution were met

Die internationale Gemeinschaft steht vor vielfältig verwobenen Problemen. Armut, Klimawandel und fragile Staatlichkeit sind nur drei davon. Otto Scharmer, Wissenschaftler am MIT, setzt auf neue Denk- und Handlungsspielräume dank gesellschaftlicher Innovationen. Er bereitet Führungskräfte auf ihre Aufgaben vor. [ Interview mit C. Otto Scharmer ]

Wie muss Capacity Building aussehen, um den gewaltigen Herausforderungen gerecht zu werden, vor denen die Menschheit steht?
Es reicht sicherlich nicht, Einzelpersonen Fachwissen in einem bestimmten Feld zu vermitteln. Wenn wir wollen, dass Organisationen innovativ werden, sich verändern und ihre Leistungsfähigkeit steigern, kommt es meiner Erfahrung nach auf vier Punkte an:
– Globalisierung,
– Personalisierung,
– Prototyping und
– Vernetzung in sozialen Feldern.

Bitte erklären Sie das genauer, was verstehen Sie unter Globalisierung?
Mir geht es hier nicht um die Schattenseiten des Welthandels, die es ohne Zweifel gibt, sondern um die positive, befähigende Kraft, die dadurch entsteht, dass man Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenbringt. Ich erlebe die enorm positive Kraft der Globalisierung jedes Mal, wenn ich den Online-Kurs „Global Classroom“ mit dem Presencing Institute veranstalte. Wir haben dort 150 Teilnehmer aus rund 30 Ländern – nach jeder Präsentation lasse ich die Teilnehmer zunächst in Vierergruppen diskutieren. Ein Teilnehmer berichtet dann von der Entwicklungsarbeit in Südafrika und der nächste über den Gesundheitsbereich in Thailand, wo eigentlich dieselben Probleme auftreten. Der dritte Teilnehmer, ein Unternehmensberater aus Dänemark, reflektiert die Fragestellungen dann aus der Sicht seiner Arbeit, und die vierte Teilnehmerin, eine Umweltaktivistin aus Kalifornien, diskutiert die Fragen vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen in Amerika. Diese Kleingruppengespräche, die Menschheitsprobleme aus Sicht unterschiedlicher kultureller und systemischer Kontexte reflektieren, haben eine unglaubliche Kraft. Wer teilnimmt, erkennt, dass wir weltweit an den gleichen Grundproblemen arbeiten und dass wir uns, sinnvoll vernetzt, helfen können.

Was ist die personale Dimension?
Mit Personalisierung meine ich ein Eingehen auf den biographischen Entwicklungsweg der einzelnen Person. Es geht um ein Sich-Einlassen auf die Grundfragen der menschlichen Kreativität: Wer bin ich?
– Wohin will ich gehen – welches Potenzial spüre ich in mir und um mich, was mich gleichsam „aus der Zukunft“ zieht?
– In den Dienst welcher Sache will ich mich stellen?
Wer darüber keine Klarheit hat, kommt an die Quelle seiner Kreativität und Kraft kaum heran. Wer unter hohem Druck steht und Veränderung durchsetzen soll, braucht aber innere Räume der Ruhe, um leistungs- und widerstandsfähig zu bleiben. Meditative Techniken können dabei helfen. Räume der Stille. Aber auch andere Techniken wie beispielsweise die des „Journaling“, des reflektierenden Schreibens, entlang von Leitfragen, die mir erlauben, mich im Kontext meines inneren und äußeren Entwicklungsweges sehen zu lernen.

Und Prototyping?
Darunter verstehe ich im Wesentlichen learning by doing. Es bringt wenig, über Dinge nur theoretisch zu diskutieren, man muss sie ausprobieren und konkrete Erfahrungen sammeln, damit wirklich etwas hängenbleibt. Alle großen Veränderungen fangen klein an. Um an die wirklichen Zukunftsimpulse einer Gemeinschaft oder eines Individuums heranzukommen, muss ich die Intelligenz der Hände und des Herzens erschließen – die des Kopfes reicht nicht aus.

Ihr vierter Punkt war die Vernetzung in sozialen Feldern.
Ja, und das ist vermutlich der schwierigste Aspekt. Wenn wir es mit komplexen, systemischen Herausforderungen zu tun haben, sind Einzelorganisationen oft zu klein, um effektiv handeln zu können. Selbst große Unternehmen setzen heute Innovationen nicht einfach in ihren Betrieben um. Sie beziehen die gesamte Wertschöpfungskette mit ein, also auch die Fähigkeiten und Bedürfnisse ihrer Zulieferer und Kunden. Die wichtigsten Weltprobleme vom Hunger über Krieg bis hin zum Artenschutz lassen sich nur lösen, wenn alle Stakeholder beteiligt sind. Das bezieht staatliche Stellen mit ein, aber auch die Zivilgesellschaft und die Wirtschaft. Letztlich stoßen wir immer wieder an die gleiche Grenze: dass wir nicht weiterkommen, wenn wir an alten Verhaltens- und Kooperationsmustern festhalten. Es mus uns gelingen, direkt interagierende Stakeholder in einen schöpferischen Dialog zu bringen, in einen Prozess des gemeinsamen Sehens, Verstehens, Loslassen von alten Mustern und Kommenlassens von neuen Beziehungs- und Handlungsformen, um diese dann in kleinen praktischen Experimenten zu erproben.

Das klingt nach korporatistischen Gremien, in denen Interessenvertreter Kompromisse aushandeln.
Nein, genau das meine ich nicht. Solche Gremien leisten nicht genug, sie dienen vor allem der Verteidigung von Sonderinteressen. Das geschieht selbstverständlich vor einem legitimen historischen Hintergrund. Korporatistische Runden aus Unternehmern, Gewerkschaftern und Regierungsvertretern waren in der Lage, die sozialen Herausforderungen der industriellen Revolution zu meistern, mehr oder weniger. Aber wir erleben jetzt, dass dieses System an seine Grenzen kommt. Es funktioniert ohnehin nur in den OECD-Ländern einigermaßen, und das auch erst seit maximal 150 Jahren. Weitere Schwächen sind, dass korporatistische Kompromisse wichtige Interessen gar nicht berück­sichtigen – etwa die der natürlichen Umwelt oder die der noch nicht geborenen Generationen.

Was schwebt Ihnen als Alternative vor?
Wir müssen zu gemeinsamen Wahrnehmungsräumen und zu gemeinsamer Willensbildung der verschiedenen Sektoren kommen. Und damit das geschehen kann, sollten Menschen, die in ihrer jeweiligen Institution etwas bewegen können, in Kontakt zu Menschen aus anderen Kontexten kommen. So entstehen Innovationschancen. Am MIT habe ich mit einigen Kollegen das Programm ELIAS entwickelt, es bringt junge Führungskräfte aus ganz unterschiedlichen Bereichen und Kulturen zusammen. Das Ziel ist, die alten Denk- und Koordinationsmuster zu überwinden und neue Innovationsformen praktisch zu erproben. Im 19. und 20. Jahrhundert entwickelte sich aus dem wirtschaftsliberalen Kapitalismus wie eben besprochen der moderne Stakeholder-Kapitalismus. Das waren wichtige und zeitgemäße Innovationen, aber jetzt müssen wir darüber hinausgehen, wir brauchen neue Wahrnehmungs- und Handlungsräume, um auf Herausforderungen besser und schneller zu antworten. Der Kernpunkt ist, dass die Akteure, systemisch gesprochen, beginnen, sich selbst im Kontext des Ganzen zu sehen, und beginnen, vom Ganzen her zu handeln.

Das klingt faszinierend, aber ist das praktikabel?
Also ich sehe schon Anlass zur Hoffnung. Wie gesagt, immer mehr Unternehmen beginnen jetzt, in gesellschaftlichen Kontexten zu denken, weil sie die Veränderungen, die sie brauchen, nicht innerhalb der eigenen Organisation managen können. Und das ist auch auf anderen Feldern so. Denken Sie nur an das Gesundheitswesen: Wenn Reformbemühungen nur an den Krankenhäusern ansetzen, weil das die größten Kostenfaktoren sind, werden sie scheitern. Reformen müssen an die Wurzel der Probleme gehen, also an die Ursachen für Krankheit und Gesundheit. Es geht darum, wie wir leben, arbeiten, uns ernähren, uns bewegen und uns mit der Welt und uns selbst in Beziehung setzen. Das ist letztlich der einzig nachhaltige Weg, um Kosten, die durch Krankheiten entstehen, zu senken. Das Verständnis für solche Zusammenhänge wächst eindeutig.

Aber es sieht nicht so aus, als würden Reformen wirklich angegangen. Im Gegenteil scheinen die Probleme weiter zu wachsen und Regierungen und sonstige Akteure zu überfordern.
Das Gefühl hatten viele Menschen in der Zeit der industriellen Revolution auch, und dann kam es zu gesellschaftlichen Innovationen, die die Probleme in den reichen Ländern beherrschbar machten. Wenn ein Gesellschaftssystem gegen die Wand fährt, gibt es immer auch Öffnungen und neue Ideen. Innovationen fangen klein an, sie gehen auch typischerweise nicht vom Zentrum aus. Wer an der Spitze steht, hat besonders viele Interessen und Besitzstände zu wahren. An Rändern gibt es dagegen mehr Freiraum, um zu experimentieren – und mehr Außenkontakt, was neue Ideen wahrscheinlicher macht. Ich persönlich glaube, dass es sinnvoll ist, die „convening power“ des MIT in diesem Sinne zu nutzen und den Führungsnachwuchs im Sinne der oben genannten vier Punkte in die Lage zu versetzen, sein kreatives Potenzial voll auszuschöpfen. Wir sehen auch, dass sich dieser Ansatz schnell repliziert. In Indonesien und im südlichen Afrika haben wir ähnliche Programme schon gestartet, eine Plattform für Ostasien ist für 2010 geplant.

Geht das angesichts der großen Herausforderungen, vor denen wir stehen, nicht viel zu langsam?
Wenn Sie so denken, werden Sie verzweifeln. Ich halte mich lieber an Margaret ­Mead, die sinngemäß gesagt hat, man ­solle nie bezweifeln, dass eine kleine Gruppe engagierter Leute die Welt verändern kann. Veränderungen sind immer nur so passiert.