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Politikfähigkeit

Was die Zukunft lehrt

Verkehrsplanung in Peking ist eine Herausforderung auch für aufgeschlossene Laien.

Verkehrsplanung in Peking ist eine Herausforderung auch für aufgeschlossene Laien.

Managementexperten vom renommierten MIT halten einen internationalen Paradigmenwechsel unter Führungskräften für geboten. Ihr Fortbildungsprogramm ELIAS stützt sich auf ein Netzwerk einflussreicher internationaler Institutionen aus Privatsektor, Staat, multilateraler Politik und Zivilgesellschaft. InWEnt ist mit von der Partie.

[ Von Hinrich Mercker ]

Massives institutionelles Versagen kennzeichnet die heutige Zeit. Gesundheitssysteme sind überfordert und richten sich einseitig auf Krankheitsbilder aus den Industrieländern aus. Bildungssysteme brechen zusammen oder vermitteln nur noch vorgekautes, überholtes Wissen. Dabei wäre es eigentlich nötig, vorausschauend zu denken und neue Lösungen zu entwickeln. Vielfach fühlen sich selbst Entscheidungsträger in hohen Positionen angesichts der gewaltigen Herausforderungen überfordert.

Der Klimawandel hat schon begonnen, also müssen schnell zukunftstaugliche Antworten auf die drängenden Zeitfragen gefunden werden. Die großen Menschheitsprobleme – Armut, Krieg, organisierte Kriminalität, Krankheiten, Ungerechtigkeit, Umweltschäden – sind indessen so vielfältig miteinander verflochten, dass Wechselwirkungen nicht vollständig zu durchschauen sind. Daraus folgt, dass Gestaltungskompetenz heute weniger denn je auf Weisungsbefugnissen beruht – aber mehr denn je auf Kooperation. Um der Komplexität der Dinge gerecht zu werden, müssen Vertreter aus Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft beteiligt werden. Denn Spitzenleute mit innovativen Ansätzen brauchen Partner in anderen Sektoren, wenn Ideen gesamt- oder gar weltgesellschaftlich greifen sollen.

Aus Sicht von Otto Scharmer und Peter Senge vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) ist deshalb ein weltweiter Paradigmenwechsel im Wahrnehmen, Denken und Handeln von Führungskräften nötig. Das mag abgehoben klingen, aber die beiden Managementexperten tun konkret einiges dafür, den erhofften Wandel einzuleiten.

Ein Mittel dafür heißt ELIAS. Dieses Kürzel steht für „Emerging Leaders for Innovations Across Sectors Programme“. Als Träger haben Scharmer und Senge eine Reihe von Institutionen mit klingenden Namen gewonnen. Unter anderen sind darunter Weltkonzerne wie BASF, BP, Unilever und Nissan, regierungsunabhängige Organisationen mit globaler Reichweite wie Oxfam und der Worldwide Fund for Nature, staatliche Einrichtungen (InWEnt und das indonesische Handelsministerium) sowie multilaterale Partner (Weltbank Institut und UNICEF). Im März 2006 startete der erste Durchgang, der kürzlich zu Ende ging.

ELIAS stützt sich auf Scharmers Theorie, die in langjähriger Forschung darüber entstand, wie Wandel zustande kommt, wie Inspirationen entstehen und wie es gelingt, eingefahrene Denk- und Wahrnehmungsmuster zu verlassen. Scharmer beschreibt einen Prozess in drei Schritten: präzise und aus ungewohnten Perspektiven beobachten, was geschieht,
– reflektieren und die innere Ruhe finden, die Inspirationen brauchen, um dann
– zügig neue Handlungsoptionen zu entwickeln, zu testen und umzusetzen.

Es geht darum, antizipierend aus der Zukunft zu lernen – und sie dadurch zu gestalten. Der Untertitel von Scharmers Buch „Theory U“ lautet denn auch „Leading from the Future as It Emerges”.

Das ELIAS-Programm führte 25 Teilnehmer aus dem Management der verschiedenen Trägerinstitutionen zunächst am MIT zusammen. Innerhalb von 15 Monaten verbrachten sie insgesamt 30 Tage miteinander – an so unterschiedlichen Orten wie Oxford, Peking und Washington. Es ging darum, gemeinsam Führungskompetenzen weiterzuentwickeln. Dabei wurde beileibe nicht nur abstrakt diskutiert, denn ein wichtiges Prinzip von Theory U ist der Perspektivenwechsel.

Ungewohnte Blickwinkel

Eine der ersten ELIAS-Aufgaben war beispielsweise, Vorschläge für die Neuorganisation des U-Bahn-Systems von Boston zu entwickeln. Allerdings waren unter den Teilnehmenden keine Nahverkehrsexperten. Neue Vorstellungen entwickelten sie aber dadurch, dass sie sich in die Rolle von „extreme usern“ versetzten, beispielsweise als blinde Person oder im Rollstuhl versuchten, die unterirdischen Züge zu nutzen.

Auch auf einer China-Reise ging es dann um Themen, die eigentlich Fachleute erfordern: Verkehrsplanung in Peking, Desertifikation am Rande zur Mongolei oder der umstrittene Drei-Schluchten-Staudamm. Es gab Begegnungen mit außenpolitischen Regierungsberatern, verarmten Bauern, umgesiedelten Dorfbewohnern und wohlhabenden Geschäftsleuten in Shanghai.

Die ELIAS-Teilnehmer wurden immer wieder herausgefordert, neue, ungewohnte Blickwinkel einzunehmen. Dazu dienten auch Begegnungen mit Randgruppen in US-Metropolen oder auch synchrone, internationale Videokonferenzen. Interessante Einblicke in den Arbeitsalltag jeweils eines anderen ELIAS-Teilnehmenden erlaubte das „Shadowing“: Als „stille Schatten“ begleiteten Partner einander im Arbeitsalltag, wodurch das Verständnis von Arbeitsweisen, Handlungszwänge und Rahmenbedingungen in bislang fremden Sektoren vertieft wurde. Selbstverständlich half die kontinuierliche Auseinandersetzung innerhalb der international bunt zusammengewürfelten Teilnehmergruppe, die eigenen mentalen Landkarten zu erkennen und zu erweitern.
Doch es ging um mehr. „Presencing“ ist eine Wortschöpfung Scharmers, die die englischen Worte „presence“ (Gegenwart) und „sensing“ (fühlen/spüren) zusammenbringt. Es bedeutet, sich die bestmögliche zukünftige Möglichkeit buchstäblich zu vergegenwärtigen. Es geht also um ein erspürendes Erkennen neuer Lösungswege und Perspektiven, für das nicht nur rationale Informationsverarbeitung nötig ist, sondern auch Innenschau und Kontemplation. Deshalb gehörte auch ein Aufenthalt in einem chinesischen Zen-Kloster zum Programm.

Das eigentliche Ziel von ELIAS ist aber, neue Einsichten und Ansätze für die Kooperation von Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft zu nutzen. Globale Probleme erfordern trisektorale Zusammenarbeit jenseits von klassischen Corporate-Social-Responsibility-Strategien, regierungsamtliche Öffentlichkeitskampagnen oder klientelbezogene NGO-Aktionen. Auch dafür müssen Partner es verstehen, sich neuen Perspektiven und zunächst fremden Vorstellungen zu öffnen.

Konkrete Projekte

Das Konzept funktioniert. Im ersten Durchlauf entwickelte ELIAS denn auch konkrete, neue Handlungsoptionen. So arbeitet InWEnt gemeinsam mit BASF, UNICEF und WWF an der Realisierung eines Programms für Nachwuchsführungskräfte des Wassersektors aus Uganda und China. Auf Einladung der BASF werden sie sich in diesem Monat in Ludwigshafen begegnen, um neue Managementkonzepte zu erfahren. Anschließend werden sie ein Jahr lang durch Coaching, Mentoring und Zugang zu institutionellen Netzwerken gefördert.

Auch andere Pilotprojekte, die der Kurs hervorbrachte, schlagen Brücken zwischen den Sektoren. In Indonesien beginnt etwa ein trisektorales Leadership-Programm mit Beteiligung der einflussreichen Tageszeitung Kompas Daily, dem Handelsministerium und der NRO „United in Diversity“, und in Südafrika planen Oxfam und Unilever gemeinsam ein Bildungsprogramm.

Die ELIAS-Organisatoren legen besonderen Wert darauf, dass Maßnahmen schnell in Angriff genommen werden. An langjährigen Aktionsplänen und Regierungsberatungen haben sie wenig Interesse. Die Leitidee lautete vielmehr: Wer früher aus Fehlern lernt, kommt schneller ans Ziel. Wichtig ist anzufangen, aktiv zu werden und spielerisch Varianten in einem geschützten Rahmen zu erproben, denn so werden gleich erste praktische Erfahrungen gesammelt. Testen, verwerfen, verändern – dieser Dreischritt ermöglicht schnelle Serienreife. Ebenso wichtig wie die konkrete Ergebnisse finden die Beteiligten allerdings auch die Methoden, mit denen gearbeitet wird, um sie zu erreichen.
ELIAS 1.0 ist abgeschlossen, ELIAS 2.0 ist in Vorbereitung. Jede ELIAS-Generation wird ein Unikat sein. Flankiert wird es ein ständig wachsendes Netzwerk regionaler und nationaler ELIAS-Initiativen ehemaliger Teilnehmer.

InWEnt wird sich weiterhin aktiv und gestaltend einbringen. Capacity Building erfordert schließlich kontinuierliche Weiterentwicklung und Neukonzeption von Programmen. Anders ist es nicht möglich, zukunftsfähiges Orientierungswissen zu vermitteln. InWEnt versteht sich in diesem Sinne selbst als lernende – und beileibe nicht nur lehrende – Organisation. Selbstverständlich setzt Elemente von Theory U auch bereits in internen Mitarbeiter-Fortbildungen und Führungskräftetrainings ein.