Wie sich die Wirksamkeit von Impact-Start-ups verbessern lässt

Manche sehen Impact-Start-ups als Lösung für Afrikas Entwicklungsprobleme. Immerhin gehen diese Unternehmen gegen drängende gesellschaftliche oder ökologische Herausforderungen an, und viele von ihnen mit Erfolg. Herstellerbetriebe von Solar-Mini-Grids versorgen ländliche Haushalte fernab des nationalen Stromnetzes mit Elektrizität. Plattformen für Agrartechnologie verbinden Kleinbauern und -bäuerinnen direkt mit ihrer Kundschaft. Health-Tech-Unternehmen bringen Diagnostik an Orte, wo medizinisches Fachpersonal rar ist. Und Unternehmen für E-Mobilität wie Spiro bringen Elektromotorräder in Kenia, Uganda, Ruanda und Nigeria auf die Straße, senken damit die Kraftstoffkosten für Millionen von Fahrer*innen und reduzieren zugleich die CO₂-Emissionen.

Das sind echte Erfolge: Impact-Start-ups sind schnell, kreativ und weit risikofreudiger als Regierungen und herkömmliche Hilfsorganisationen.
Aber in dieser Geschichte verbirgt sich ein Paradox. Impact-Start-ups funktionieren oft am besten dort, wo es schon fähige Regierungen, klare Vorschriften, eine zuverlässige Infrastruktur und wachsende Verbrauchermärkte gibt. Anders gesagt: Sie florieren dort, wo Entwicklung schon recht gut funktioniert. In Ländern und Gemeinden aber, die neue Lösungen am dringendsten bräuchten – wo Staaten fragil und Regeln unvorhersehbar sind, wo die Infrastruktur fehlt und die Menschen nur sehr wenig Geld haben – wird selbst das innovativste Start-up Schwierigkeiten haben zu überleben, geschweige denn zu wachsen.

Warum Spiro erfolgreich war und Edukoya scheiterte

Die Geschichte von Spiro veranschaulicht sehr gut die eine Seite dieses Paradoxons. Das Unternehmen hat mehr als 80.000 E-Motorräder im Einsatz und betreibt mehr als 2500 Batteriewechselstationen in sechs afrikanischen Ländern. An diesen Stationen können Fahrer*innen von E-Fahrzeugen leere Batterien gegen aufgeladene austauschen. Das senkt ihre täglichen Kosten und macht sie unabhängiger von fossilen Brennstoffen.

In Ruanda konnte sich Spiro auch deshalb so gut entwickeln, weil die Regierung klare Ziele für grüne Mobilität festlegte, ein stabiles regulatorisches Umfeld pflegte und in die städtische Infrastruktur investierte. Solche bewussten politischen Entscheidungen schufen die Voraussetzungen, unter denen ein Start-up wie Spiro Fuß fassen und wachsen konnte.

Die andere Seite des Paradoxons ist schwieriger zu benennen, aber ebenso wichtig. Im Februar 2025 stellte Edukoya den Betrieb ein. Edukoya war ein nigerianisches EdTech-Start-up, das vier Jahre zuvor mit 3,5 Millionen Dollar die größte Pre-Seed-Finanzierung Afrikas eingeworben hatte. Die Pre-Seed-Finanzierung ist die früheste Phase der Start-up-Finanzierung und dient meist dazu, eine Idee zu entwickeln, ein erstes Produkt zu erstellen und zu testen, ob es einen tragfähigen Markt dafür gibt.

Edukoya gibt an, mehr als 80.000 Lernende betreut und über 15 Millionen akademische Fragen beantwortet zu haben. Das Produkt funktionierte also. Aber jene, die diesen Service am nötigsten gehabt hätten, erreichte es nicht. Zu den Gründen dafür zählen das schlechte Internet in Nigeria, die begrenzte Verfügbarkeit von Geräten, niedrige Haushaltseinkommen und schwierige makroökonomische Bedingungen. Die Gründer*innen schlossen daraus, dass ihr Start-up seiner Zeit voraus war. Will heißen: Die Rahmenbedingungen passten nicht. 

Beispiele für weitere Misserfolge

Edukoya ist kein Einzelfall. Auch das kenianische Logistik-Start-up Sendy, das mehr als 20 Millionen Dollar eingetrieben hatte, musste aufgeben. Sein Geschäftsmodell war unhaltbar geworden aufgrund schwankender Benzinpreise, einer unzuverlässigen Infrastruktur und eines schwierigen Finanzierungsumfelds.

Copia, ebenfalls aus Kenia, hatte in sieben Finanzierungsrunden mehr als 103 Millionen Dollar eingetrieben, um für Geringverdiener*innen das Problem der „Last-Mile“-Zustellung über ein Netzwerk lokaler Vertretungen zu lösen. Dieses Problem behindert seit Langem den E-Commerce im Umland afrikanischer Städte und in ländlichen Gebieten. Genau diese Art von Impact-Modell wird im Entwicklungsinvestment eigentlich begrüßt. Doch es erwies sich als logistisch zu komplex, verstreute, einkommensschwache Gemeinden zu erreichen, und letztlich waren die Margen zu gering, um weiterzumachen.

Diese Geschichten zeigen, dass es nicht immer nur an schlechten Ideen oder Mismanagement liegt, wenn Start-ups scheitern. Sie zeigen vielmehr, was passiert, wenn innovative Lösungen auf ein Umfeld treffen, das noch nicht bereit ist, sie mitzutragen.

Start-ups können öffentliche Investitionen nicht ersetzen

All das ist wichtig dafür, wie Impact-Start-ups als Entwicklungsinstrumente wahrgenommen werden. Investor*innen, Development Finance Institutions (DFIs) und Regierungen neigen zunehmend dazu, Impact-Start-ups als Ersatz für öffentliche Investitionen zu sehen. Wenn ein Start-up saubere Energie bereitstellen kann, weshalb dann ein nationales Stromnetz finanzieren? Wenn eine Agrartechnologie-Plattform Landwirt*innen erreichen kann, weshalb dann in Landstraßen und Beratungsdienste investieren? 

Diese Logik ist erwiesenermaßen falsch. Start-ups können öffentliche Systeme ergänzen, aber nicht ersetzen. Sie können Gemeinden erreichen, die Regierungen bisher nicht beachtet haben – aber nur, wenn es bis zu einem gewissen Maße bereits eine Stromversorgung, Internetanbindung, Regulierung und Kaufkraft der Verbraucher*innen gibt.

Die Konsequenz aus diesem Paradox ist aber nicht, Impact-Start-ups aufzugeben, sondern sie im richtigen Kontext zu sehen: Sie sind am effektivsten, wenn man sie als Teil eines größeren Entwicklungssystems betrachtet. 

Drei Voraussetzungen für Erfolg 

Drei Dinge müssen sich ändern, um Start-ups von dort, wo sie aktuell agieren, an die Orte zu bringen, an denen sie am dringendsten gebraucht werden. Erstens: Regierungen müssen in die öffentliche Infrastruktur investieren. Straßen, Strom, Breitband, Häfen und Zahlungssysteme sind keine Nebensächlichkeiten, sondern bilden das Fundament für Start-ups. 

Laut der Afrikanischen Entwicklungsbank sind für Afrikas Infrastruktur jährlich etwa 181 bis 221 Milliarden Dollar nötig. Das könnte zusätzliche Mittel von mehr als 100 Milliarden Dollar pro Jahr bedeuten – eine Finanzierungslücke, die Unternehmen tagtäglich beeinträchtigt. Ein Health-Tech-Unternehmen funktioniert nicht gut ohne Kliniken, Datensysteme und geschultes Gesundheitspersonal, und ein E-Mobilitätsunternehmen kann ohne ein zuverlässiges Lade- oder Batteriewechselnetz nicht skalieren.

Zweitens: Es braucht klarere Vorschriften, die Impact-Start-ups besser unterstützen. Impact-Start-ups sind häufig in sensiblen Sektoren tätig, wie Energie, Finanzen, Gesundheit, Transport und Landwirtschaft. Diese Sektoren benötigen Regeln, die weder verwirrend noch unberechenbar sind. Klare Vorschriften helfen Investor*innen Risiken einzugehen und schützen zugleich Verbraucher*innen und Gemeinschaften. Es gilt, die Chancen zu erhöhen, dass Innovationen in einem bestimmten Sektor sowohl Investoren als auch der Öffentlichkeit dienen. Hierfür sollte das regulatorische Umfeld so gestaltet sein, dass es Unternehmen dabei unterstützt, proaktiv und verantwortungsbewusst Lösungen zu entwickeln. 

Drittens: Die Finanzierungsmethoden müssen auf die Aufgabe zugeschnitten sein, die ein Start-up lösen möchte. Viele Impact-Start-ups benötigen geduldiges, also langfristiges Kapital, weil sie langfristige Probleme lösen. Daher reicht Risikokapital allein oft nicht aus, besonders nicht für Unternehmen, die Sachanlagen, lokal verfügbares Personal, Lagerräume oder Ausrüstung brauchen. Allgemein ist ein besseres Zusammenwirken von Zuschüssen, vergünstigten Finanzierungen, Krediten in Landeswährung, Bürgschaften, öffentlicher Auftragsvergabe und privaten Investitionen erforderlich. 

Afrikas Entwicklungsherausforderungen sind zu groß und zu dringlich, als dass eine einzelne Instanz allein sie bewältigen könnte – sei es ein Staat, ein Start-up oder ein Geldgeber. Die erfolgreichsten Start-ups haben das erkannt: Spiro etwa war dank der politischen Rahmenbedingungen in Ruanda erfolgreich. Diese Beziehung zwischen einem funktionierenden öffentlichen Sektor und einem innovativen Privatsektor ist ein Modell, das auf dem gesamten Kontinent nachgeahmt werden sollte. Ziel sollte sein, Ökosysteme zu schaffen, in denen Start-ups, Regierungen und Gemeinschaften gemeinsam auf einen dauerhaften Wandel hinarbeiten können.

Olumide Onitekun ist Research and Policy Officer beim Africa Policy Research Institute (APRI). 
oonitekun@afripoli.org